2021年12月9日(木)
2021年を振り返り、共有し、2022年に繋げよう!
~ダイバーシティ推進、働き方改革、人財育成、3つのカテゴリー15のテーマ~

第1部
まず初めに、主催者である植田より、事前アンケートの結果が共有されました。一部抜粋して、いくつかのコメント共にご紹介致します。

Q1.現在、在宅ワークやリモートワークが行われていますか?
①基本的に在宅:9%
②週3日~4日:10%
③週1日~2日:38%
④行われていない:33%
⑤わからない:10%
・ビフォーコロナに戻った気がします。
・緊急事態宣言明けからは実施しておりません
・新型コロナの蔓延防止、緊急事態宣言中に週1~2日実施。現在は通常勤務
・会社としては基本③必須だったが、最近基本出社に変わった。現在も③の勤務にしている人もいる。
・コロナが落ち着いているため、在宅勤務は減ってきている方向です

Q2.2021年を振り返り、ダイバーシティ推進、働き方改革は昨年に比べて進みましたか?
①進んでいる:14%
②少し進んでいる:57%
③停滞している:19%
④後戻りしている:0%
⑤わからない:10%
・ダイバーシティに関しては、今までは女性に焦点をあてた取り組みだったのが、女性に限らず社員全員に焦点をあてた取り組みに変わったこと、働き方に関しては、建設業ではあるが現場を担当する技術系社員のテレワーク制度(仮称)が導入できないか実証実験中であるなど新しいことにチャレンジしている。一部部署だがフリーアドレス化し、ペーパーレスで9割削減、コミュニケーションの活性化など成果も出ている。
・昇格試験に女性が選ばれたり、障害者や海外実習生の登用が増えた。
・出張や事業所間移動が厳しく制限されたので、オンラインでの打ち合わせや情報交換が積極的に行われるようになった
・会社ぐるみの活動として位置づけしましたので、部門長や上司と女性活躍推進について膝を突き合わせ話しができるようになった。
・家族が具合が悪い時や介護で出社がしづらい時に在宅勤務で対応可能となった。
・今年度はダイバーシティ推進のプロジェクトメンバーが昨年度より増え、他工場からも推進に向けて取り組んでいる
・コロナ禍による在宅勤務などで働き方改革は進みつつある

Q3.加速した、広がった、新たに始まったことは何ですか?
・新たに始まったことの1つとしてペーパーレス化の一つである電子ブック化が現実味を帯びてきた。会議のペーパーレス化は進んでいたが、それ以外ではなかなか進んでいなかった。特に電子ブック化は話題にはでるが具体的な検討もしてきていなかった。10月から検討をはじめ来年4月には導入することで進めている。
・オンラインでの情報交換が加速した、ワークライフバランスの意識が広まった、オンラインを活用して社長などのトップメッセージが直接社員に発信されるようになった
・研修のオンライン化(ほぼ100%)、経費精算システムの導入でペーパーレス化
・全社的に回覧される帳票が紙回覧からTeamsを利用しデータに変わった。
・副業制度、社内公募制度、オンラインの加速

Q4.失速した、止めた、後戻りしたことは何ですか?
・現場とのやり取り・コミュニケーション(工場に入れなくなったので直接聞けば早いのに‥が増えた)、テレビ会議(各自がオンラインに繋いだ方がコミュニケーションしやすいから、会議室に集まらない)が無くなった、新しい事を推進すること(互いを理解し合える人とはコミュニケーションが活性化するが、そもそも理解して貰えてない人は置き去りになっている気がする)
・女性本人の活躍意識(一歩前へ、昇進意欲、現状打破)に、個別にばらつきが多く、まだ変化が見られないようだ。が、しかし、これからの仕掛け、仕組みに期待しています。
・リアル対面でのイベントは2021年度はほとんどできなかったです。
・リモートワークについては、後退しています。

Q5.課題として浮き彫りになってきたことは何ですか?
・長期的なビジョンの見えにくさ。当社の立ち位置もあるが、時代環境の変化の大きさが多きは背景と感じる。
・強く「女性」を推し進めてきたことは、良いこともあったが、ひずみも徐々に見えてきている(若手の早期退職とか)
・新しいことを取り入れる手間よりも、今までのやり方を選んでしまう人物が多いこと。
・①管理職の長時間労働、責任、仕事の抱え込み、いわゆる管理職の働き改革が進んでいません。②時短勤務者や、育児世代の働く時間の制約が、管理職としての責務を全うできないという心配と自信喪失。③男性も同じ
・製造現場の働き方改革の意識改革が難しい。忙しい時の業務と働き方改革の優先順位が難しい。
・労働者自身が、社会情勢に無頓着である。

第2部
第2部は、15のテーマより、皆さまのご要望の多かった6つのテーマでグループ討議を行いました。1つのテーマに対して45分の時間をとることで、これまでの取組や今後に向けた深い会話が行われました。

「自律型人財の育成」
「自律型人財の育成」では5名の方々がディスカッションにご参加くださいました。
皆さまが抱えていらっしゃる課題として、「一人ひとりに主体的に業務に取り組んでもらうために研修等を実施し、その場ではモチベーションがあがるが、その後が続かない」「自分のキャリアは自分で考える大切さを伝えたいが、日常の業務が忙しくて、なかなかその重要性を理解してもらえない」「社員が受け身で、前向きに取り組んでもらえない」等の声が聞かれました。
来年度に向けて取り組みたいこととして、「研修効果が持続されるためのフォローアップの仕組みを考えたい」、「会社の存在意義や仕事の目的などを自分の言葉で語れるようになることが重要であり、そのための取り組みをしたい」等の決意をお話しくださいました。

「女性活躍推進と女性の意識」(1)
このグループは男性1名女性3名で、推進を進める立場、主人公である女性の立場と、いろいろな視点で意見が飛び交いました。昭和型の組織が、数値目標を決めて、数年後に女性管理職を何名という、本気モードで会社が動きだしても、当事者の女性の戸惑いに目が向けられていないこと、それでは、形だけの達成になってしまうこと。また、男性管理職のマインドセット(アンコンシャスバイヤスを取り除く)ことは最も重要であることに全員が共感しました。さらに、女性のリーダー育成、人事評価が、
男性と違っていていいのか、「なぜ女性ばかり・・・」といった男性から聞こえる声は、そもそも組織の人材育成の問題、課題の解決も含めてやっていくべきなど、どんどんテーマが深堀りされて、濃い内容の議論となりました。

「女性活躍推進と女性の意識」(2)
こちらのグループは3名の方がディスカッションにご参加くださいました。女性活躍推進状況は女性の昇格者が増えていたり、女性のミーティングを開催したりと少しずつ活動を続けてはいるものの、各社とも「あまり進んでいない」状況。課題として3点出ていました。 
①女性の意識/中堅女性は「前に出ようとしない」「家庭を壊したくない」、若手女性は「ロールモデルがいない」「女性管理職は大変そう。あんな風にはなれない」などロールモデルが不足している
➁経営層・管理職の意識/管理職像をじぶんに重ねている。女性には無理だと思っている。
③昭和体質の組織風土が変わっていない。
そんな中、若手男性社員の意識は変化しており、平気な顔で「育休制度あるんですよね」とさらりと育休申請を出すなど、夫婦で子供を育てるのはあたり前になっているという意識の変化を感じたそうです。今後は「オンラインでコミュニティをつくり、活動を広げていきたい」「女性の研修など自然体の女性リーダーが育つようにしていきたい」という意見が出てました。

「女性のキャリア・管理職育成」(1)
「女性のキャリア、女性管理職育成」では、4名の方々がディスカッションにご参加くださいました。
今回ご参加くださった方々の組織は、女性管理職比率が低いため、どのように増やしていくか、採用や育成について意見交換を行いました。また現在管理職をされている女性の方からは、ご自身の経験についても共有いただくことができ、これから管理職になられる女性の方々にとって大いに参考になったと思われます。
女性管理職の育成にあたっては、女性本人の意識だけでなく、上司の人材を育成しようとする意識や、悩みや困ったことを誰かに相談できる体制が整っているかなど、組織の構造も重要であるということも話題にのぼりました。

「女性のキャリア・管理職育成」(2)
こちらのグループは4名でのディスカッションとなり、“専門委員会を作ってダイバーシティを推進していこう”、“女性活躍推進を進めていかなきゃ”、と取り組んでいるものの、なかなか女性管理職の育成が進んでいない状況に課題感をお持ちでした。ある会社では、女性の意識調査を行い、管理職になりたいですか?との問いかけに、「はい」と答えた方は2割だったとのこと。多くの女性は、“自分がバリバリ働くイメージがない”、“ロールモデルがいないからわからない”、“積極的に取り組みたいとは思えない”とのコメントが寄せられたそうです。女性リーダーのコミュニティ、リーダー研修などで横のつながり作るのも効果的だというアドバイスもありました。話が進む中で、管理職を目指す、目指したいという思う気持ちは、女性も男性も同じで、自分のいる組織、グループ、チームをどのようにしていきたいのか、その想いが持てるかどうか、そこの意識改革が大切なのでは、という意見がでたところで時間となりました。

「ダイバーシティ社内浸透」
4名の方がディスカッションに参加してくださいました。課題としては「言葉だけが独り歩きしていて腹落ちしていない」「外国人雇用などダイバーシティは必要と言いながら何もしない」「ダイバーシティ推進者が孤立無援の状態で推進するのは厳しい」など全社展開の難しさが意見として出ていました。特にレイヤーが上に行けば行くほど意識が薄い。経営層の本気度が足りない、「実際に困っていないし、問題も起きていないと思っている」必要性を感じないなど行き詰まっている状態。どうやって全員に、各レイヤーに届くように推進していけばいいのかが課題ということでした。来年に向けてはオンラインでの情報発信も職場によってパソコンがいきわたっていないことから、紙での情報発信との併用や孤軍奮闘しないよう身近な仲間づくりなどもあるがまだ具体的にどうしていけばいいのか模索中ということでした。

「ポジティブメンタルヘルス」
「ポジティブメンタルヘルス」は男性2名女性2名の方々が参加されました。
「ポジティブメンタルヘルス」という言葉はまだ耳慣れない言葉だったので、植田からのレクチャーが主となったグループでした。「メンタルヘルス」というと不調な人向けのネガティブなものなのですが、「ポジティブメンタルヘルス」とは、内的動機付けによって『ワークエンゲージメント』を向上させようというもの。仕事に対してポジティブで充実した心理状態を表しており、昇進・昇格といった外的動機付けによって働いている『ワーカホリック』とは区別されます。自分のキャリアビジョンを持っている人もいない人も「ポジティブメンタルヘルス」は必要であり、2022年のキーワードになりそうです。

「50代シニア世代の活躍」
「50代シニア世代の活躍」では3名の方々がディスカッションに参加くださいました。
40代、50代、60代と参加者の年代は違うものの、皆さん、今の自分、少し先の自分、将来の自分ということで、自分事としてシニア世代の活躍に課題を持たれていました。
50代は定年が見えてくる年代ですがまだまだ働ける年代なので、モチベーションを上げて欲しいとの思いで施策を考えられていたり、60歳で再雇用になるが、給与ダウンの幅が大きかったものが今年度改定があったりと、何かしらの施策を実行されていました。生産の仕事でラインから抜けられず、将来のことを考える時間がない50代の方々への施策として、研修を検討されている等前向きなお取組みをされていることがわかりました。

(文責:植田寿乃、山岡正子、臼井淑子、高久和男、田中慶子、昌宅由美子)
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